Bir projenin başarısı,riskleri ve zaman zaman da kaçınılmaz olan başarısızlığı tahmin etmek ve önlemekle alakalıdır. Ek olarak kuruluşun stratejisine projenin katkısı izlenmeli,proje yöneticileri özellikle sorunlu projelerde insan faktörünü unutmamalı, takımın moralini yüksek tutmalıdır.

Problemli bir projede nasıl başarıya ulaştıklarını bloglarda paylaşan 3 proje yöneticisinin hikayesini sizinle paylaşıyoruz. 

KURTARMA MİSYONU

Darryl ISIP: PMP, Londra, İngiltere Barclays Bank, PMI Küresel İcra Kurulu üyesi

Barclays, 5 milyon müşterisi  için yeni, güvenli online banka kullanıcı arayüzü sunmayı  amaçlamıştır. Bununla birlikte online bankacılık müşterilerine, yeni bir içerik yönetim sistemi , yeni bir finansal planlama platformu sunmak da istemektedir.Bu üç projenin gerçekleşmesi için ise takımın sadece 18 ayı vardır.

Birkaç ay geçtiğinde az bir ilerleme olmasına karşın 20.000.000£’luk bütçenin önemli bir kısmının harcandığı görüldü. Bu durum karşısında üst düzey yöneticiler durumu değerlendirmeye aldılar ve yeni bir  program yönetimi gerektiğine karar verdiler işte bu karar sonucunda Isip devreye girdi.

Isip : ‘Aslında ben programı yönetmesi için getirilen dördüncü kişiydim.’

Program sürecini iyileştirmek için yoğun baskı altında olan Isip hızla önceki yöneticilerden kalan “miras” sorunları değerlendirdi ve o üç ana suçluyu tespit etti; Belirsiz iletişim kanalları,  belirsiz yapı ve kontrolsüz değişiklikler

Teknik tedarikte yüzden fazla çalışan bulunurken bununla birlikte proje müdürleri, test müdürleri ve iş analistleri de vardı. Bu kadar çeşitli ve geniş kapsamlı bir ekip için net ve güvenilir bir rota gerekliydi. Isip olması gereken kararlar alınmasına karşın sonuçların hızlı  ve sürekli olarak alınamadığını belirtiyordu.


Isip başlangıçda daha akıcı, tutarlı ve şeffaf bir raporlama sitemini uygulamaya koymuş.  Akıcı bir raporlama sistemi ile tüm paydaşlara net ve doğru bilgi ulaştırılmaya başlanmış. Tutarlı bir raporlama ile de temel riskler tüm takıma ilan edilmiş ve bu da takımı bilinçlendirmek adına önemli bir adım olmuş. Bununla birlikte Isip’in takımı da proje ile ilgili bir bülten ve internet sitesi hazırlamış.


Isip programın çok parçalı bir yapısı olduğunu söylerken bazı proje yöneticilerinin başlangıç ve planlamayı diğerlerininde yürütme ve kapanışı kontrol ettiğini de ekliyor. Kimse tam olarak hangi yetkiye sahip olduğunu bilmiyordu.

Isip: ”Mutfakta bir sürü aşçı var ve karar verme zamanı geldiğinde hepsi sadece teslim edilmesi için bağırıyordu” 

Isip açık bir oganizasyon yapısı kurdu, sorumlulukları düzenledi ve bunların hepsini paydaşlara ve takımına iletti. Ayrıca Isip, proje müdürlerinin programı baştan sona denetlemelerini sağladı, her biri ayrı bölümlerle ilgilenmek yerine programın bütününü görmeye başladılar. Bu düzenlemeler ile takıma bir güç geldiğini söyleyen Isip onların başarı duygusunu tadıp motive olduklarını da ekliyor.


Kararlılık  ve içerik sorunlarını çözme adına birçok tartışma ortaya çıktı. Ortada birçok fikrin olması kontrolsüz değişiklikler zincirinin meydana gelmesine sebep olabilirdi .Bu yüzden birçok fikre Isip hayır bu olmaz demek zorundaydı, bu şekilde kontrolsüz değişikliklerden kaynaklanacak sorunların önüne geçiyordu.

“Yönetimi sağlamak için kontrolü elimizde tuttuk.” diyen Isip, olabilitesi olan değişiklik taleplerinin oylamaya sunulduğu bir komite oluşturdu.Ayrıca dışarıdan gelecek olan fikirler içinde talep formu oluşturdu .Bu değişikliklere karşın ‘Hayır demekten korkmayın.’  demeyi ihmal etmedi Isip.

Bu gelişmeler beraberinde gecikmeyi de getirdi. Proje planlanan 18 aylık sürenin iki katı kadar bir sürede tamamlanabildi. Isip programı  ve ekibi kurtararak projeyi teslim etti ve sponsor bunu bir başarı olarak gördüğünü söyledi.

Sonunda online müşteri arayüzleri geliştirildi, güvenlik arttırıldı, gelişmiş içerik yönetimi  sağlandı ve içerik düzenleme için gereken zaman azaltıldı. Isip projenin teknoloji ile alakalı olmasına karşın problemlerin teknolojik olmadığını, problemin tamamen insan ilişkileri ile ilgili olduğunu söylüyor.

Isip’in verdiği bir çift tavsiye

Bir taktik: Bir takım kültürü oluşturmak için çabala,takımınla iletişim halinde ol, geri dönüşleri ve yeni fikirleri dinleyebilmek için bir platform yarat, program boyunca önemli kilometre taşlarını analiz et ve ödüllendirme programı geliştir.

“Ödüllendirme için projenin teslim edilmesini beklemek zorunda değilsin.”

Daha stratejik taktik: Miras olarak alınan bir proje daha zor olacaktır ama zamanla daha kolay bir hale  gelecektir. Her zaman olumlu  zihinsel tutum içinde olun ve unutmayın ki ekibiniz fırtınayı atlatmak, bitiş çizgisini geçebilmek için sizi bir rol model olarak görüyor.